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  工程機械代理商向多元化方向發展    3星級
工程機械代理商向多元化方向發展
[ 作者:金豆子     轉貼自:中國機械資訊網     點擊數:3816     更新時間:2006/2/24     文章錄入:Admin
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  國內工程機械市場潮起潮落,在經歷了2001~2003年連續三年“井噴”式增長后,市場進入平穩期。面對市場的變化,工程機械代理商有喜有憂、有贏有虧。一些代理商退出了,但更多的代理商開始向多元化方向發展。


  代理商發展特點鮮明


  國內工程機械代理商的發展經歷了誕生期(20世紀90年代初)、成長期(90年代)和近幾年的“井噴”式快速發展期。目前,代理商的發展已步入平穩發展階段,并呈現出鮮明的特點。
  各地區市場已被不同的代理商瓜分。省會中心城市、地級市、礦產資源集中區、工程建設集中區等,都有代理不同品牌產品的眾多代理商。其銷售網點的分布密度在沿海經濟發達地區比較大,達到甚至超過國外(如日本、西歐等地)水平,而在西部地區銷售網點密度較小。
  外資品牌、國內知名品牌的制造商都建立了自己的代理商銷售網絡,他們通過代理商完成市場銷售的最終環節。各個品牌產品制造商基本上是直接面對多個代理商,很少采用一個總代理、幾個分銷商的臺階模式。
  代理商與制造商的關系處于相對穩定時期。經過多年市場風雨的洗禮和既合作又斗爭的艱難磨合,目前多數代理商與制造商的關系相對穩定。制造商們已經基本上完成了代理商網點建設,正處于培育扶持大型重點代理商階段。個別制造商開始對一些特大型代理商采取限制、分化措施,以防止其被代理商所控制。
  自我更新調整能力和持續發展能力有了飛躍提升。去年工程機械市場風云突變,市場需求量連續下滑,有相當一部分代理商能沉著應對,調整銷售網點布局,積極尋找新的突破,拉長了工程機械代理的產業鏈。
  發展不平衡。因代理商所處的地區環境不同、代理的品牌不同以及經營的時間長短、經營能力的差別,有的代理商實力強大、管理規范,營業額達十幾億元;也有的僅幾個人合伙經營配件。在代理商企業中還有專業性的租賃公司、維修中心。
  股權結構存在一股獨大現象。現在的代理商企業,大多數是民營企業,甚至有一些是從夫妻店起步發展的。“老板決策,一個人說了算”雖然有決策、執行迅速的優點,但也存在決策時沒有或者聽不進不同意見的問題。為此,一些代理商便聘請了經營顧問,為其決策提供咨詢。
  人才結構不合理。高技術人才、策劃研究人才、高素質修理人才缺乏,導致目前市場存在設備大修理、翻新業務等需求,但卻沒有這方面的技術人才。由于缺少市場研究人員,無力開展市場調研,無力分析、預測市場變化。
  客戶檔案不完善。在客戶檔案中,客戶的主營業務開展情況,資產實力狀況,設備使用、配件需求、設備修理情況等都沒有記錄,缺少對客戶的全面了解。
  被動式售后服務。代理商售出的產品在保修期內出現故障,用戶打電話報修,代理商才安排修理人員上門服務。這種被動的報修式服務可能導致故障頻繁的現象,也使制造商、代理商支出的保修費用上升。如果能采用主動式服務,在約定時間內上門檢修設備,并根據不同的工作環境,要求客戶嚴格執行設備使用規范,改變不良操作方式,就能把故障消滅在萌芽期。
  利潤局限于銷售整機和配件。現在,代理商尚沒有開展設備大修理、設備翻新、設備租賃等利潤率較高的業務。業內專家認為,在工程機械壽命周期內,整機價值只占全壽命周期價值的很小一部分,而配件、油品、修理、翻新、二手設備銷售、設備租賃等都是客戶需要的,也是利潤率較高的項目,應該積極開展經營。


  發展要從五方面努力


  工程機械代理商的發展,既受宏觀環境的影響,又受局部小環境的制約,而且與代理商自身的經濟實力、素質有很大關系。在當前工程機械市場發展的平緩期,工程機械代理商應抓住時機,努力提高企業管理水平,夯實企業發展基礎。

<--StartFragment -->   建設學習型的企業。雖然代理商是直接面對市場與客戶的,但市場需求是不斷變化的。因此,需要不斷研究、不斷學習、不斷改進,以適應市場的變化。要向客戶學習,了解客戶不斷變化的需求;要向專家學習,了解經濟形勢的變化和工程機械行業的變化;向制造商學習,了解不斷變化的產品,學習管理知識,提高規范化管理水平;向國內外同行學習,根據企業的實際,不斷改進經營模式。
  吸收各種高級人才。代理商應該根據企業的實際情況,積極吸納技術、管理、策劃、修理等方面的高級人才。做到以事業留人,以待遇留人,以感情留人,以績效用人。
  建立以股份制為核心的現代企業結構。現在,代理網點大多數是民營私有企業,很少有股份制企業,尤其缺少有執行力、運作規范、充滿朝氣的代理商企業。建立完善的股份制企業,既有決策、執行能力,又有監督能力。
  實行“A”管理模式。在經營決策時要博采眾長,聽取不同意見;在具體執行時,要嚴格快速。“A”管理模式是強調執行力的管理模式,它強調責任和權力的統一。在“A”管理中,一個單位由一位領導負責,不越級指揮,但可以越級檢查;不越級匯報,但可以越級反映問題。
  開展聯合、合作、兼并工作。在國內工程機械代理商隊伍中雖然涌現出一些經濟實力和經營能力都很強的大型、特大型代理商,但代理商隊伍散、亂、差的現象尚沒有根本的改觀。當前,正是進行代理商整合的機會。一些有實力的代理商應抓住機遇,積極開展整合工作,以股份制形式與中小型代理商聯合、合作;與修理中心、租賃公司、配件公司合作;與新的市場區域的代理商合作。這樣做有利于工程機械市場向規范化方向發展。

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